La trampa del “Multitasking”

Cuando hacer muchas cosas a la vez nos aleja de lo importante

Durante años, el multitasking ha sido presentado como una virtud. En muchas organizaciones, atender múltiples frentes simultáneamente se asocia a compromiso, eficiencia y alto rendimiento. Quien responde mensajes mientras participa en una reunión, revisa correos mientras prepara una presentación o salta de tarea en tarea sin pausa suele ser percibido como alguien resolutivo, imprescindible, “siempre a tope”.

Sin embargo, esta narrativa empieza a mostrar grietas.

No porque las personas sean menos capaces, sino porque la ciencia cognitiva, la experiencia organizacional y la vivencia subjetiva coinciden en algo incómodo: el multitasking, lejos de mejorar la productividad, suele deteriorarla. Y lo hace de forma sutil, progresiva y socialmente aceptada.

Este artículo no busca demonizar el multitasking ni culpabilizar a quienes lo practican. Más bien pretende normalizar por qué aparece, desmontar el mito cultural que lo sostiene y ofrecer una mirada más profunda —y más humana— sobre lo que realmente ocurre en nuestra mente cuando vivimos permanentemente dispersos.

El mito cultural: actividad no es eficacia

Las organizaciones modernas operan bajo una premisa implícita: cuanto más ocupados estamos, más productivos somos. Agendas saturadas, múltiples proyectos abiertos en paralelo, reuniones encadenadas y disponibilidad constante se han convertido en indicadores de valor profesional.

El problema es que hemos confundido movimiento con avance.

El multitasking no consiste realmente en hacer varias cosas a la vez. El cerebro humano no funciona así. Lo que hace es alternar rápidamente el foco de atención entre tareas distintas. Cada cambio implica un coste cognitivo: reajuste, pérdida de información contextual, mayor fatiga y más probabilidad de error. Este fenómeno se conoce como switching cost.

Desde fuera puede parecer fluidez.
Desde dentro, el sistema nervioso vive fragmentación.

Investigaciones realizadas en Stanford University, lideradas por Clifford Nass, mostraron que las personas que se consideran buenas haciendo multitasking suelen:

• filtrar peor la información irrelevante

• tener menor capacidad de atención sostenida

• cometer más errores en tareas complejas

• mostrar peor memoria de trabajo

Paradójicamente, quienes más confían en su multitarea suelen ser quienes más la padecen.

Además, el mucho hacer suele venir aparejado de poca profundidad en el hacer. O como decía mi madre: “El que mucho abarca, poco aprieta”.

La conclusión es incómoda pero clara: el multitasking no es una habilidad superior, sino una adaptación que se ha vuelto norma cultural.

Cuando atendemos muchas cosas a la vez, aparece una sensación subjetiva de dinamismo. Siempre hay algo ocurriendo. No hay pausas, no hay silencios, no hay espacios vacíos. Y eso puede que nos tranquilice.

Pero la productividad real —la que genera claridad, decisiones bien pensadas, creatividad o vínculos sólidos— requiere continuidad atencional. Sin ella, los resultados se vuelven superficiales, reactivos o inconsistentes.

Si te sirve la metáfora, imagina a alguien que cava un pozo buscando agua. Tras unos metros, se detiene. No aparece nada. Entonces piensa:
“Quizá haya agua un poco más allá”.

Abandona ese pozo y empieza otro, pero al cabo de un rato, repite lo mismo. Luego otra vez. Y otra vez más.

Cada intento tiene energía, intención y esfuerzo. Pero ninguno alcanza la profundidad suficiente. El resultado es frustrante: mucho movimiento, ningún hallazgo.

Así funciona el multitasking. Saltamos de proyecto en proyecto, de idea en idea, de estímulo en estímulo. Nos mantenemos ocupados, pero rara vez descendemos a la profundidad de los asuntos que nos ocupan. Nos quedamos en la superficie de muchas cosas y en la profundidad de ninguna.

No es falta de capacidad. Es falta de permanencia.

Nuestro lado inquieto

Para comprender por qué el multitasking es tan persistente, necesitamos introducir una idea clave.

La mente no es una voz única, sino un sistema dinámico compuesto por distintas partes o aspectos internos. No hablamos de personalidades separadas, sino de submodalidades de la personalidad; modos automáticos de funcionamiento que se activan en función del contexto.

Algunas partes buscan rendimiento.
Otras buscan aprobación.
Otras buscan control.
Otras buscan evitar el malestar.

Estas partes no son el problema. Son intentos de adaptación.

Dentro de este sistema aparece con frecuencia una figura muy concreta en relación con el multitasking: lo que podríamos llamar “el saboteador inquieto”.

Esta parte no surge para perjudicarnos. Surge para protegernos.

Su lógica es simple:

• “Si me mantengo ocupado, no siento el vacío”

• “Si salto a otra cosa, no me quedo con lo incómodo”

• “Si sigo estimulado, no aparece el malestar”

El saboteador inquieto busca evitar el aburrimiento, la sensación de vacío, la soledad, la incertidumbre y el contacto con emociones difíciles

Mantener la mente ocupada es su estrategia de regulación. Y a corto plazo funciona.

El problema no está en la intención de esta parte, sino en sus efectos cuando se vuelve dominante. Entonces aparecen patrones como:

• distracciones constantes en conversaciones y reuniones

• pérdida de foco en lo verdaderamente estratégico

• dificultad para sostener decisiones en el tiempo

• acumulación de proyectos sin cierre real

• sensación persistente de inquietud o insatisfacción

• dificultad para mantener una productividad estable

• erosión de la confianza en equipos y relaciones por falta de consistencia

• menor presencia emocional en vínculos importantes

• dispersión del tiempo en tareas secundarias

No es un problema de capacidad; es un problema de dirección de la atención.

Salir del automatismo y sostener el foco

Esto es posible ya que, por más tendencias y patrones que nuestra mente tenga hacia la distracción y la hiperactividad, ésta puede entrenarse.

No se trata de eliminar ese lado inquieto de cada uno, sino de desarrollar la capacidad de no ser arrastrados automáticamente por él.

Entrenar la mente significa fortalecer una serie de habilidades fundamentales:

• salir del automatismo

• sostener el foco en una sola cosa durante un tiempo suficiente

• tolerar la incomodidad sin huir inmediatamente a otro estímulo

• elegir conscientemente dónde ponemos la atención

• permanecer presentes en lo que estamos haciendo y en quién tenemos delante

Este entrenamiento tiene un impacto directo en 3 niveles:

1. Resultados
La profundidad sustituye a la dispersión. Las decisiones son más sólidas, los proyectos más terminados, el trabajo más consistente.

2. Bienestar
Disminuye la sensación de fragmentación mental, el agotamiento y la ansiedad asociada a “no llegar a todo”.

3. Relaciones
La presencia real sustituye a la atención dividida. Esto incrementa la confianza, la apertura y la calidad del vínculo.

Prácticas simples para entrenar esta capacidad

• Micropausas de atención

Detenerse durante 30–90 segundos varias veces al día para volver a la respiración y al cuerpo. No para relajarse, sino para salir del piloto automático.

• Monotarea consciente

Bloques de tiempo dedicados a una sola actividad, sin interrupciones digitales ni alternancia de tareas.

• Cierres antes de empezar

Antes de pasar a otra cosa, preguntarse qué necesita cerrarse para no dejar la mente abierta en múltiples frentes.

• Presencia en conversaciones

Escuchar sin multitarea interna. Estar con el otro sin estar en otro lugar mental.

• Tolerancia a lo incómodo

Permanecer unos minutos con el aburrimiento, la inquietud o el vacío sin responder inmediatamente con estímulos externos.

Conclusión

Vivimos en una cultura que premia la velocidad y muchas empresas confunden el multitasking como una virtud. A la vez que la profundidad se ha vuelto escasa, lo escaso adquiere valor. Una persona que puede sostener su foco, ofrece un valor añadido en productividad real a la empresa. Una empresa que puede sostener su foco, ofrece productos y servicios de calidad, y un dinamismo / velocidad de servicio, fruto del trabajo de equipos que consigue operar con foco sostenido en sus operaciones.

Las personas y organizaciones que entrenan esta capacidad:

• piensan con más claridad

• deciden con más criterio

• construyen relaciones más sólidas

• generan resultados más consistentes

• y viven con mayor sensación de coherencia interna

No porque hagan menos cosas, sino porque hacen menos cosas con más presencia, y esto trae mejores resultados.

Volviendo a la metáfora inicial: el agua no aparece porque cavemos más pozos. Aparece cuando, por fin, nos quedamos el tiempo suficiente en uno solo.